篮球企业管理的难点有哪些 篮球队的管理

企业流程管理中的常见问题有哪些？

企业安全管理包11.公共关系学括以下一些基本内容：

企业流程管理中，常见的问题有点是部门与部门之间的流程分割。因为部门与部门之间协作不规范、流程和业务有所脱节，所以就导致企业内部存有大量的冲突。

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第二点是是企业流程没有分级，大多数流程因为太过复杂，所以并没有实行分级管理，这不利于监控和维护。

一点是流程的审批复杂繁琐，流程环节没有连接，审批时间过长，这不利于企业的长期发展。

正好，工作流程管理软件可以帮助企业流程管（二）专业基础课理规范化、制度化、程序化以及企业固化流程的完善，以实现工作的自动流转。蓝凌软件就是这样一款工作流程管理软件。

蓝凌软件成立于2001年，是生态OA者、 数字化工作专业服务商、知识管理标准制定单位，为企业、为单位提供智能办公、移动门户、知识管理、流程管理、费用管控、信创办公等一体化解决方案:已助力中信、万科、小米。P&G等万家企业实现了智慧管理与高效办公的工作变革。

蓝凌软件获得的企业、产品、方案等荣誉超50+多项。在2020年，蓝凌软件入选深圳企业500强是投资价值企业品牌还是年度届主:深圳发展潜力雇主十强202 1低代码平台应用案例”。

企业流程管理是企业治理现代化的必经之路，也是企业面对市场赢得竞争的制胜法宝，除了管理层面的治理措施，企业也通常借助信息化手段实现流程治理的高效落地！各位朋友不妨对照下图看看是否有这些流程管理问题：

企业流程管理问题和乱象

这并非是一种陌生的流程管理工具和方，事实上这已经是很多大型企业的标配，社区服务企业彩生活集团对此就深有体会，在物业管理行业转型升级过程中彩生活用规范和高效的业务流程应对不断变化的外在要求，借助天翎BPM快速开发平台实现了业务流程的统一管控！根据T媒体发布的《2019年BPM行业洞察报告》，越来越多的企业选择基于BPM构建全新一代信息化支撑平台。

重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理。

1、流程管理内容形同虚设:大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。

2、流程管理与企业实际运作脱节:企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。

3、流程繁多:企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。

4、流程与流程之间的割裂:特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

体育运动与企业管理

搞好管理工作应该从以下几个方面入手：

读书的时候喜欢参与的运动是乒乓球和篮球，喜欢看的是足球，后来又练习了一段时间的羽毛球，我发现这几项运动的高手都有一个共性：

7、以人为本，和谐为天，岗位动态管理机制，使能干的人有市场，能干的人有地位，能干的人有用武之地。

“能掌控位置与节奏”。

“跑位灵活与节奏控制”。

打羽毛球和乒乓球的时候，无论你击球时在哪个位置，击球后都要下意识的回到中间的位置，要不然对方袭击你另一边时，你就无法防御了。

普通人与高手的个区别，就是普通人是追“球”，高手是知道自己该跑到哪个位置，在自己的位置上控制“球”。

一个是“被球控制”，一个是“控制球”。

这个“球”是什么呢？

是“上级的指令”，是同行的产品，是“钱”……

其实，我们应该思考上级的指令背后是什么？同行的产品背后是什么？钱的背后又是什么？

上级的指令背后终是企业使命和愿景。

想要成为一个的企业，所有的行为都应该始终围绕“使命和愿景”。

同行的产品背后是用户需求，企业能够持续存在的理由就是“满足用户需求”。

钱的背后是“赚钱的逻辑1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。”。

没有理解这个逻辑去追逐财富，就像一个篮球场上的运动员一直在追求一样，自己累得气喘吁吁，但终会被教练和队友批评而被罚下场。

NBA采用了哪些方式进行经营管理的?

这就是我们通常所说的人力资源管理的内容一，组建一支强有力的管理团队。在企业管理的结构框架当中，需要做到上下协同，高度一致，上传下达等等流程。，再就是企业营销、生产、行政等管理制度与流程的建设----

NBA，才用的管理方式是一种近代的对于这些问题有什么应对之策呢？答案就是BPM平台，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心、以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化工具和方，面对经济全球化的竞争压力和各种新技术创新场景下不断变化的用户需求，这种通过诊断、梳理、E化、监控和持续优化业务流程的实践可以有效提升企业组织力并助力企业赢得市场竞争！管理方式，是一种比较科学的管理方式得借鉴

NBA采用了很多种方式进行经营管理。

企业管理的基础工作应该有哪些？应该注意的细节有哪些？

四、各班组长是本班组安全生产责任人，副班（组）长为本班组（ ）安全员，负责本班组安全管理具体工作。

企业管理基础工作主要有：

球场是一个生态，市场也是一个生态。每一个企业和每一个管理者都要明确自己的生态位，只有明确自己的生态位了，才能在“救球”后回位，才能和这个“场”做连接，从而赢得终的比赛。

2、定额3、只注重员工行为。部分企业在企业文化建设中，只注重了员工与管理者在企业内部的行为，而没有注重企业员工对外业务中的行为，但实际上外部企业认识一家企业文化，主要是通过交往人员所传达的信息的认识的，这种企业行为的表现是外部人员认知文化的关键。工作。

包括各类技术经济定额的制订、执行和管理。

3、计量工作。

包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和管理工作。

4、信息工作。

主要是指收集、处理、传递、贮存生产经营活动中所需要的资料、情报、数据等工作。

5、规章制度工作。

指以岗位责任制为核心的各项规章制度的制订、执行、修订和管理工作。

6、基础教育。

指对职工从事本职工作，履行本岗位职责所必需进行的思想教育和技术业务教育。

企业管理需要注重的四个重要细节：

一、事无巨细，都要过目

凡事都要亲自过目，然后分派给相关人事。需要自己亲历亲为的一定要当仁不让，切不可怕小麻烦而导致烦，更忌甩手掌柜。

二、事无大小，全力监督

凡事都要有监督机制。谁去做，谁监督必须了然于胸。如果需要自己监督，一定要做出样板、做出力度。以杜绝：节外生枝。

三、事无好坏，做了再说

凡事在没做之前都不要肯定或是否定，先去做。如果结果好了皆大欢喜，结果不好也会有很好的总结，然后再去做成功就是必然。

四、事有轻重缓急，但劳逸结合

凡事虽有轻重缓急，但是不要自乱阵脚，沉着稳健、劳逸结合。不是人人都可以运筹帷幄决胜千里，看好自己的一亩三分地，一样收获颇丰。

细节的重要性不必赘述，关键是对细节的甄别，整合。优化细节，你将会事半功倍。

所以在经营过程中，我们是要注重细节，但更要优化细节。不要被毫无价值的细节，损耗支配你的经历。

（转载）

企业管理工作就是促进公司经营目标的实现在全部工作，具体到每个部门又有其相应的职责与权限。不知这位朋友指的是哪个部门的工作？但所有工作都要围绕两项关键工作展开，即降低成本与费用和增加营业收入。而要做好这些，则要从人做起，人是企业各项资源中有能动性，也是有破坏性的资源，构建科学合理的组织体系、选好、用好、留好人才，使其各司其职、各尽其责是企业管理的基础，也是核心工作。

企业现场管理常见问题有哪些

（6）投入出产-车间作业-生产进度状态-投入出产

1、 流程缺乏标准化和当公司人数变多的时候浅性代表公司业务利润在下滑，同时当组织架构发展过快底下的人能力跟不上的时候简单粗暴的方式就是换能力强的人顶上作的执行度

现场管理是针对公司项目分包的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活

动都能限度的服务于活动所服务的终价值目标的实现。现场管理分包流程只是公司分包活动的指导方向，流程的清不清晰和有没有按流程去作会直接影响到项目总体控制。大多数的项目没有完全按流程来作，人为的因素占据很大的成分。考虑更多的就是项目进度、项目管理费用的支出及平衡现场人员的心态。从流程过程来看，存在以下几方面问题：其一、现场勘察和现场设计，①设计组人员不参与，在某些项目上就指定一个现场人员去勘察、画一个简单的草图，并由他来进行工作量和电缆清册的统计，这其中我们的设计组人员和项目经理干嘛去了呢？这样在一定程度上会让现场人员的心里产生某种想法，还有就是拿着这个工作量让不同的现场组人员报价，他们会怎么想？必竟每个人的做事的方式不一样，也不利于公司进行各方面的控制；②没有明确谁来设计，在需要提供施工图时，项目经理和现场人员产生推脱责任，认为图纸应该是由对方来提供，给后面的工作量核定和分包人员的确定产生了一定影响；③大多数项目在前期需求分析时顺便一起带着勘察现场，这样可以减少不必要的项目费用开支，因为设计方案的确定是综合设计组人员所有思想，方案如有变更但还是采用之前勘察的数据，这样核定的工作量和材料统计会准确吗？导致的工作量增加的核定，材料的不断采购等重复的事。其二、分包商确定的模式，现有项目是综合价格、分包人的态度、分包人的特长及现有项目的进行情况等来评定，采用价。分包人是确定了，但实施的方案和进度没人知道。其三、项目核定工作量成本缺乏有力的依据，定额还是采用3年前公司所评定的，但随着人工和物价的上升，定额已不适用了，往往在确定分包价格时从公司的整体成本考虑，综合现有的人工单价和工期来评定。而正是这种谈判浪费了大量的时间。其四、项目目前的验收都是依据整个工程的竣工验收来评定合不合格，没有一套实行验收的标准和评判准则，作为公司来说主要是了解这个工程的质量、成本和进度的一种实时动态信息。

2、设计不完善和不合理

“前期4、企业的质量管理；的设计”是每一个项目施工的一个重要阶段，尤其现场施工设计的思想，因为它决定了项目实施所需要材料、机械设备的配备，组织安排各种人力。设计是项目的基础，也是实施的依据。只有认真做好设计工作，才能取得良好的效果。

根据众多项目的情况，可以看出目前设计方面存在以下几点问题：其一、是设计和实施缺乏一直性，项目组分工不是很明确，大部分现场工作由项目经理来完成；虽有设计人员，但有的项目设计人员没有下现场或者去了现场也是初略的看看，给人一种闭门造车的感觉，终根据现场组人员现场勘察的数据作为依据。其二、图纸缺乏有效数据描述，图纸上反应的就是一个大概设备布置图（平面尺寸），局部区间的管线施工图和设备的安装工艺图也没有，图纸也无详细的文字描述。从图纸上根本反映不出实际的工作量，如线路是明敷或是暗敷，挖沟还是破路等；还有就是缺乏每项现场工艺指导，安装完成后要达到那种效果，图纸反应的都是不清晰，因为每个项目的实施环境不同，安装方式虽然大同小异，但项目有它自己的独特性，这样务必造成现场人员按照自己的思想施工，那公司如何来评定项目优劣呢？如何从成本上去考虑呢？

3、现场材料采购方式

在项目实施过程中，要投入大量的材料且建设面较广，材料的使用和管理存在一定的难度，需要协调各方面的关系，材料的供应、进场、加工、使用、管理、清理等工作繁杂而具体，稍有不慎，就可能影响到工程质量、进度和成本。而材料管理却缺乏有效的制度约束，难以对材料全面、有效、适时的管理和控制。

公司的项目材料采购现采用两种方式：其一、公司采购；其二、现场代采购。不管那种方式的采购都涉及到了一个现场材料统计的准确性。公司采购基本上是按照材料采购流程来进行，现场方式目前基本上是小批量的材料采购，也有个别项目是大批量的采购；项目经理或现场组人员在本地询价，运营中心对现场材料进行价格核定（公司采购价格和现场询价进行对比），这种方式好处就在于现场人员能根据现场实际情况采购，但对公司来说缺乏有效的控制，如材料质量、数量等都或多或少的影响着工程的进度和质量。

4、现场变更控制

现场变更是项目建设过程中经常发生的一种现象，在任何项目的实施的过程中，在项目按原方案或增加一些新的工作量时，必然会导致-些工作量的改变，需要对项目有一个更清晰的认识，它直接会影响到工程的进度和成本。

公司目前造成现场的变更有以下几种方式：、设计不完善，导致现场工作量统计出偏；第二、对现场环境情况估计不足；第三、业主要求改变设计方案。以上三种方式或多或少影响到项目的整体性，比如很小的一个变更，可能会带来一串繁锁效应，工作量重新核定、重新谈判定价、办款，涉及到了各个不同的部门工作。更重要的是可能会带来整个项目质量的问题。

5、现场材料使用、回收的问题

目前来说，公司在实施过程中对材料的使用、回收缺乏有效控制制度，对每个项目的材料缺乏跟踪，不知这个项目到底使用了多少材料，有没有多余。就算有多余也缺乏一种有效的跟进办法，纯粹根据现场人员的库存来感觉这个项目到底用了多少材料，多余的材料的如何合理的使用等都是与公司的成本息息相关。

6、现场工艺的指导和督导，如何完善现场施工的验收

在任何项目的实施过程中，设计方案和现场的工艺直接会影响到项目的进度和质量，对公司的形象也会有一定影响。公司现有的现场指导作业书（编号：L014-4）已满足不了现场施工指导。在现有项目实施中缺乏标准性，为现场施工和质量评估带来一定的影响。

7、现场人员的考核和制约机制的缺乏

由于公司在项目实施采用内外分包，这种方式有利于调动各方面的积极性，也增加工作的灵活性，但随着项目的增多，项目经理往往承担好几个项目，不可能时时刻刻呆在现场。现场人员的人员安排、施工质量、进度都不能时间反馈到公司，公司终也只能在项目结束后看到完成的工程表面形象来评估现场管理人员。但隐蔽工程呢？项目的成本评估也失去了依据。

当前装备制造企业设计变更管理有哪些难点，该如何解决？

大部分人都缺乏了深度思考和看待问题的心核能力。

设计变更管理水平，事关企业的运营效率和管理质量，因此对企业而言有着十分重要的意义。对机械设备结构复杂、设计难度更高的装备制造企业来说，一项变更往往牵一发而动全身。拥有超40年制造产业数字化转型服务经验的鼎捷软件认为，眼下，企业设计变更主要面临的挑战有：

这就是我们平时说的

（2）缺少追踪机制：变更内容维护、范围筛选、单据调整等作都是靠人工去处理，由于缺少缺少追踪机制，是否执行、结果是否正确并不明确，只有在问题暴露时才能发现；

（3）变更过程人员依赖性大：以某企业为例，频繁的排程调整，部门3个研发助理大部分时间都在处理变更需求，且生产、采购等部门也要有专人对接，这就造成变更过程对人员依赖性大；

结合以上困扰，鼎捷推出装备制造云——设计变更导航，可实现智能追踪与响应，辅助企业变更评估决策、变更协同处理，以数据+任务驱动模式解决供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。设计变更评估与处理困扰，进一步提升变更评估有效性、改善变更处理作业效率。同时，鼎捷设计变更导航还凭借自动处理、辅助决策、追踪提醒、实时响应、智能分析等优势，帮助企业提升设计变更响应和处理效率，减少设计变更影响，犹如一位智能设计变更指挥员为订单 / 项目如期交付提供支持。

企业成本管理难点

企业文化管理中常见误区有以下几种：

随着对制造业成本问题的持续研究，我总结出在成本管理的实际运作中，一共有三大难题，这三个问题非常普遍、非常集中，具有一定的规律性。

个成本管理难题叫做关注成本的人太少。

举例说明，我们企业的经营管理无非就这几个问题：品质、成本、效率或者叫交期（是效率直接的表现形成）、士气。请问一下上面哪一个问题关注的人少？我们可以想一下，先说效率或者叫交期。客户会催，业务会追，有的企业我们还设了PMC或者称之为部的人员还会去又催又追，严重交不了货的班组及车间负责人会被上级批评。这样看来，关注交期的人是不是特别的多，只要有货出不了一大堆人会出现来处理这个问题，直到问题好转。有的企业常常说“为了交货不惜一切代价”，这样的例子在每家企业几乎都有出现。

品质问题也是一样，一旦出了品质问题，比如批质量事故，比如重大客诉，品质部门的人需要站出来解决问题，如果品质部门有责任也可能会挨批评，相关的责任人会被追究责任，少不了得分析各种原因、对策，至少形成个8D报告，有的客户还会不依不挠地坚持到企业里实地检查品质问题对策的实际实施情况。

但是企业关注成本问题的人员有多少呢？答案是很少，目前的大多数企业的关注成本的人集中在企业的老板、总经理、厂长或者是总监级以上的人员，有一些台资企业可能会把经营数据下放到部门经理级别，我们大多数民营企业仅仅停留在职务是总监级别以上的管理人员，这也是我们这个读者群大多数都是企业总监级以上的人员来听课的原因。

从交期、品质关注的人数来看就能说明问题，关注成本的人太少了! 注意力在哪里，成果就在哪里。我们多年的管理咨询做下来就明白了一件事，一件事如果拥护的人占多数，事往往就容易成，如果一件事拥护的人少，往往就不容易成。这是成本管理的个大难题，关注成本的人太少。

第二个成本管理难题是成本管控一阵风。

什么叫成本管控一阵风呢？也就是说企业里抓成本管理，常常没有持续性。今天因为我们的企业报了某一个客户或某个大订单的价，或者说投了标，发现成本比较高，难以在价格上竞争过友商。老板指示大家要降成本，那么我们就列个方案，将某个产品或者某一部分产品的成本抓上一阵子，或者今年抓一抓成本，明年抓不抓就两说了，这就是成本管控一阵风。

第三15.专业英语:个成本管理难题是有财务知识却缺少系统性的落地方法。

这也是一个大难题，特别是财务人员，我们有财务知识想解决问题，但是我们没有系统的方法，更没有落地的方法，面对成本问题无力企业安全管理主要包括哪些内容回天。看到数据不好看，但是我没有办法去降低它，这是一位四大事务所的会计师讲的。他认为，我可以把我们企业的财务报表核算得很清楚，核算的很明白，但是我没有任何办法来去解决成本问题，去解决它，让它减少它或者让不该发生的不发生。在他看来，财务知识是没有办法解决成本问题的，他只能是在事后去呈现。由此可见，成本管理有三大难题，从以上也可以得出来，成本管理永远是一把手的工程。

(以上主讲人为《制造业成本倍减42法》一书作者王天江）

生产管理的难点和问题是什么？怎么解决？

重点讲授公共关系研究的物件，公关活动的方式和组织机构，公关在经济活动中的应用，公关活动的规律，使学员通过学习公共关系学的理论和方法，提高企业管理水平。

供应链管理环境下生产的制定

（一）公共基础课

在供应链管理下，企业的生产编制过程有了较大的变动，在原有的生产制定过程的基础上增添了新的特点。

（一）具有纵向和横向的信息集成过程

这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。

在生产过程中上游企业的生产能力信息在生产的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产和投入出产中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生5、企业的成本管理；产进度信息一道作为滚动编制的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

（二）丰富了能力平衡在中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间距的手段，再根据能力平衡的结果对进行修正。在供应链管理下制定生产过程中，能力平衡发挥了以下作用：

（1）为修正主生产和投入出产提供依据，这也是能力平衡的传统作用；

（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；

（3）在主生产和投入出产中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产具有较高的可行性。

（三）的循环过程突破了企业的限制

在企业独立运行生产系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：

（1）主生产-粗能力平衡-主生产

（2）投入出产--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产

（3）投入出产-车间作业-生产进度状态-投入出产在供应链管理下

生产的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

（1）主生产-供应链企业粗能力平衡-主生产

（2）主生产-外包工程-外包工程进度-主生产

（3）外包工程-主生产-供应链企业生产能力平衡-外包工程

（4）投入出产-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产

（5）投入出产-上游企业生产进度分析-投入出产

五、供应链管理环境下的生产控制新特点

3. 提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。

4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。

安全隐患中企业管理缺陷有哪些

包括各种技术标准和管理标准的制订、执行和管理。

线路老化，未定期检修； 乱拉电线 对已购买的防护用具不使用，存在侥幸理

5S没有做到位：物品堆放混乱，应急通道堵塞，易燃物品堆放不规范。

这个怎么说呢，消防安全设施不更新、消防通道存放货物、监控设备不完善、网络的安全也是安全。，你采纳吧！

（1）效率低：变更的通知靠人工或审批流程，变更处理执行靠人工比对，整个流程跑完需2~3天，且易出现变更漏发、漏通知的情况，进而造成缺料、停工、返工等问题；

1安全宣传不到位，安全教育缺乏，安全意识薄弱。员工把安全工作当成安全管理者的事情，漠视，抵触安全工作。把安全当成负担，不给于充分的重视，扶持。

2安全设备不合规范，缺失，老化，损坏，不足

3安全培训不足，安全演习被省略，压缩

4安全检查流于形式，安全工作不被重视。安全投入被当做负担，而非投资，大的公司，成功的企业必然也应是安全型的企业。安全管理混乱也折射出管理的混乱。这是企业主短视行为。