管理流程再造 管理流程再造案例分析

业务流程再造与全面质量管理的相同之处有哪些？

一是高层管理者的口头和行第九条，如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色，就更可能实现全面流程再造。动支持至关重要。高层管理第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。者们的支持、精力和推动必须长期坚持，才能保证组织是在做实事。

当前利用净现值(NPV)方法对企业的价值进行评估存在许多不足,这也是企业难于实现战略收购的重要原因。详细介绍了实物期权方法,并运用期权定价公式对企业的战略收购进行了实例分析。

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相同之处就是资源管理。

什么是客户关系管理中企业流程再造

四是要选对主持者。一位的主持者虽然并不能保证项目的成功，但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭。

CRM是一个信息系统，

它需要配合相应的流程体系，

因此当，当实施一个CRM系统时，

一般都需要进行业务流程再造。

在特别要注意与CRM的配合。规划的流程蓝图里，

这样在将来，才能发挥信息系统的作用，

同时也才能让流程实现增值条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。过程。

企业管理之流程再造（业务流程重组）

1、加强组织。分公司成立“精细化管理与创新年”活动小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

一、首先要清楚公司对流程的要求是什么？也就3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。是通过流程管理希望达到什么结果，或者直白一点就是老板要什么样的结果；

为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。

二、在清楚以上之后，建议首先去观察、甚至直接去一线岗位熟悉作，真正了解流程不到位的前因后果是什么，重点要知道一线岗位作人员是如何看待自己的工作内容的；

三、不要一开始从细节入手，而是需要先把整个公司运作流程主线找出来，先确保流程主线和运作方向与公司所要的结果没有逻辑上的冲突；

五、完成上述步骤后，就可开始解决执行细节问题，也就是你所说的基本流程作了，解决的原则是：清晰易懂无歧义、简单易行难忘记；

六、就是要建立检查监督纠错机制了。

我的个人主页有一部分安全管理流程，如果有兴趣，我可以给你其他流程

一

人力资源管理流程再造怎么弄

三是要善待人，尊重人。因为每人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式来对待我们。

人力资源部是一个很杂的部门，不管流程多么理顺，最重要还是要知道你的本职是什么。

才能发挥作用。

1.负责办公室日常办公制度维护、管理。

第十条，衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。

4.负责研究制订完善公司各项规章制度。

5.负责公司的用人，做好工作及人员补岗工作。

6.员工奖惩制度的制定与执行。

7.人力资源资料档案的管理。

8.负责办理员工请、休及考勤异常处理，员工需求的调查及反馈。

9.办理相关入职、调岗、晋升、离职等人事变动手续。

10.及时与各个部门进行对接协助完成转正员工合同签订，并为其缴纳社保及离职人员停保工作。

11.本部门其他突发事项。

什么是企业流程再造?

四、清晰流程主四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理使用系统时需要哪些报表，而报表又往往是分组统计或查询的，应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。体系和sa8000体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。线后，要着手规章制度的建立，先明确流程改造的规则，并让所有涉及部门、岗位的同事均可接受这个规则；

企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语：

如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系? 企业流程再造是一种变革式的企业的管理重组活动.它不但带来企业组织结构调整,更重要的是人力资源管理的最终落实和加强.----合适的人坐合适的位置将成为企业再造的重要组成部分.

和业务流程成为备受关注的四个核心内容。根本性 根本性再思考表明业务流程重组...将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是...

企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。

理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为物件和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。

组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。

企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模组，其他人力资源管理模组，包括，与测评管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设定和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就理的作用。

如何定岗定编，如何处理组织目标与人力资源管理关系

重新编排组织机构图，专人专用专门管理，晋升制度，管理制度，考核制度明确，还有最关键的新人培养制度，制度组合拳

在企业组织结构调整之后该如何开展人力资源工作

原本公司是打算一名人事行政总监的，但后来没有来。所以，老板的意思就是将我直接提升为总监。虽然我毕业至今工作了将近10年，由于自知现在的能力及专业度上还比较欠缺，且只来了一年，即使是现在也有好多地方需要锻炼和加强的，我推辞了。 现在有一个很好的锻炼机会，即因公司发展（成立2年）的需要（公司的发展战略是成为全国的婚庆需求解决平台），公司借鉴了外部风投和专家的意见对整体架构做了些调整，各部门也需要跟着调整。之前的架构是总经办、人事行政部、财务部、市场部、运营部、内容部、部、技术部，现在调整为总经办、人事行政部、财务部、技术部、运营部（包括企划部、网站运营部、产品部、市场部、SEM），其中之前的架构运营部包括企划部、产品部、SEM,内容部，现在的架构市场部属于运营部，部隶属于运营部下面的网站运营部。 根据老板的要求，让各部门提交岗位说明，然后我们同意稽核通过，但我觉得在这之前是否应该先做工作分析。而不是盲目、随意的定下岗位职责避免以后随意修改。 我的是先将本部门的岗位职责和说明KPI整理好，然后给其他部门做参考范本，因为现在其他一些部门交上来的格式各异，随意性太大。针对岗位职责及岗位说明书等的制定，想请教下各位有什么好的方法没？ 此外，由于不是人力资源专业毕业后一直从事行政管理方面工作，然后才转人事工作，最开始接触和擅长的是模组，缺少系统的专业知识正准备辅修人力资源作为第二专业，现在对于绩效和薪酬体系比较欠缺。而目前公司薪资体系和绩效体系是出于空白，我在想如果是实行绩效考核，那相应的薪资体系也是需要建立的。所以感觉比较茫然。在这一块，也想请教下各位该从哪些地方着手？。1、在各部门提交岗位说明以前，蝴蝶是否应该做工作分析？工作分析该如何开展？

4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？ 分析 这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。 不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和的，还是为运营部服务的。如果是面对战略层面的，就应该出来了。建议你和老板确定一下。

因为你们公司是一家电子商务公司，而电子商务 运营部是公司的核心部门。后台职能部门和技术部都是支援部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题

对于您的个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。

目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。

调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的档案，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75%以上岗位职责是准确的。

有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。

因此接下来就是第三和第四步了， 这两步是可以同时进行的。

了解之后，对每个岗位岗位会有一个大致的区间范围了。然后再和目前公司的岗位薪酬做个对比。如果是低于外部薪酬的，考核就是一个加薪很好的依据，加薪直接加入考核工资。如果岗位薪酬高于外部薪酬的，那也好谈，正好拿出一部分来和考核挂钩，但是建议公司也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。

在薪酬结构的设定上，建议分职能来设定。

职能部门建议采用高底薪就考核工资的形式。

技术部门采用底薪加考核工资加专案奖金的形式

就是考核的沟通问题了。

沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。建议1、根据职位说明书提取KPI （沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通）6、培训考核评估方面（沟通）7、考核结果评估（沟通）8、考核结果运用（沟通）。

员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。这样一定有效。

如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统

给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）：

人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）一定要考虑使用系统的方便：

还要考虑财务部的组织架构，因为在核算成本时，财务部的部门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致；

论文 企业流程再造

企业流程再造强调（ ）理念.

一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个主要职责：目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

企业充分借助现代信息技术．以业务流程改革为核心．突破传统的“职能分工”概念．通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革,按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程,重新组合组织架,重新改造经营管理模式.给你个吧022-23316249培训部,希望对你有所帮助.

运营部门的企划部、部建议参考职能部门的； 产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。

流程再造有什么目的

当实际状态和预算有较大异时，要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。从以上两个方面的分析，可见。财务活动是全面预算管理与ERP系统的交叉部分，二者的融合可以通过以该交叉部分——财务部门为核心向企业的其他部门扩散，从而形成在企业整体层面上的融合，以产生的整合效应。

1、 流程设置再造是一种企业活动，内容为从根本重新而地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。

二、活动内容

2、 企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。

3、 目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。

以上就是对业务流程再造 相关书籍(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。于流程再造有什么目的的全部内容。

什么是流程再造

例如1：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起；

业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司钱皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并改革。”它的基本思想就是—必须改变传统的工作方式，也就是改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只阿什利·布拉干扎为流程再造总结了十条原则：有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传

业但是，因为刚做了调整，公司和不是很大，很稳定，因此，建议考核不要太复杂，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5个以内，而且是客观的，可衡量的。三个月之内，不要和工资挂钩。因为，你需要三个月的时间来培养考核的土壤和规范薪酬管理制度。务流程再造-方法

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：

l、合并相关工作或工作组。

业务流程再造经验交流会感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。